¿Cómo determinar los indicadores de ventas correctos para cada equipo comercial?
Saber qué tipo de actividades de ventas se aplica en el negocio es esencial para determinar los indicadores claves, las prácticas de gestión del desempeño y los incentivos de venta.
Según una encuesta de LevelEleven sobre los indicadores claves de desempeño que utilizan más de 800 equipos de venta en distintos sectores de Estados Unidos, los ingresos por venta es el indicador más comúnmente controlado. Como promedio, las empresas miden mensualmente los “tratos cerrados” y la eficiencia de los vendedores respecto a las cuotas de ventas asignadas.
El resultado no es inesperado, alcanzar las cifras de venta debe ser el objetivo de cualquier empresa que comercializa. No obstante, un “trato cerrado” es un resultado y un “indicador pretérito”, ni el jefe de ventas ni los vendedores pueden utilizarlo para mejorar los resultados futuros.
Por ello, los “indicadores de anticipación” como demostraciones, reuniones, llamadas y registros son más instructivos. Estos elementos ofrecen retroalimentación en tiempo real sobre la eficiencia y el esfuerzo de los vendedores, permitiéndoles cambiar su comportamiento para aumentar la probabilidad de éxito.
Para mejorar los resultados y determinar los índices de venta adecuados para la empresa, primeramente, es necesario reconstruir el flujo de actividades de venta – generalmente llamado embudo de ventas -. Un flujo típico incluiría la prospección (llamadas, mails, contactos por redes sociales, etc.), la calificación (separación de aquellos clientes que presentan oportunidades), el avance (progresión de la propuesta de valor a aquellos interesados), cierre (negociación y cierre de venta) y posventa (servicio y cumplimiento de pedidos).
Solamente encontrando los indicadores correctos no basta, es necesario llevar a cabo un proceso de gestión de ventas con el objetivo de que los vendedores alineen su comportamiento a los indicadores. Las revisiones de desempeño son una herramienta que permite dicha alineación. Erróneamente, en muchas empresas, se considera una instancia de revisión de cuotas de venta y compensaciones. Muchos jefes o gerentes comienzan con la pregunta: ¿qué se va a vender este mes y cómo podemos hacer para que los tratos se cierren más rápido? Para responder, los vendedores se centran en los siguientes 30 días y en la conversión de nuevas ventas descuidando las restantes actividades del embudo de ventas. El resultado es la “retroalimentación” de los jefes con un sermón cuyo mensaje es “mejorar y vender más”.
Sin embargo, conociendo el flujo de actividades de venta de la empresa, los jefes pueden gestionar el embudo más eficientemente. Un ejemplo de análisis: “ud. realiza muchas llamadas y coordina varias reuniones con empresas pequeñas. Sus criterios de calificación hacen que persiga a muchos potenciales clientes que tienen baja probabilidad de cerrar el trato. Revisemos las prioridades de su cuenta”.
Tomemos el ejemplo de una empresa que vende un software de suscripción que proporciona beneficios de productividad a las organizaciones que están dispuestas a cambiar procesos de trabajo y utilizar el software a una escala suficiente. Sus márgenes vienen por las renovaciones de contratos y servicios adicionales. Se trata de un proceso de venta extenso donde la integración con el cliente es crucial. El entusiasmo inicial de un cliente potencial para adoptar el software puede resultar engañoso y costoso para la empresa. En este caso, la generación de oportunidades es menos importante que buscar los resultados adecuados. Los jefes deben asegurarse que los vendedores revisen cuidadosamente la parte inicial del embudo para que no pasen meses detrás de clientes potenciales erróneos; al mismo tiempo deben brindar incentivos para gestionar el largo ciclo de ventas y el proceso de renovación de contratos.
Determinar claramente los “indicadores de anticipación” puede marcar la diferencia ya que los vendedores pueden conocer los comportamientos que necesitan cambiar para mejorar su desempeño. Estos pasos están dentro del círculo de influencia de la empresa y no dentro del entorno externo del mercado no controlable. No obstante, ejercer esta influencia requiere de jefes que sepan con qué indicadores cuentan para poder traducir los datos en comportamientos de venta relevantes.
El rol del jefe o gerente debería ser de coach individual, que no solo habla de cuotas de venta y resultados, sino que gestiona el desempeño de ventas modificando comportamientos futuros de sus vendedores.
Consultor Responsable:
Ing. Alan Cohn, MBA – Director de Consultoría
Master Profesional en Dirección y Administración de Empresas, IEEM. Ingeniero en Telecomunicaciones, Universidad ORT Uruguay. Posee más de 13 años de experiencia liderando equipos de trabajo en el sector de las telecomunicaciones, la electrónica, la cosmética y el entretenimiento. Es docente de carreras de grado y posgrado en la Universidad ORT, impartiendo cursos de administración y dirección estratégica. Es tutor y corrector de planes de negocios para la Universidad ORT y entidades independientes.
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